如意集团收购世界奢侈品品牌的思考与发现

蒲公英

2010年起，如意集团开始疯狂收购世界各大奢侈品品牌。在8年时间里，邱亚夫花掉了50亿美元，把法国、瑞士等奢侈品品牌悉数变成了如意的子公司。如意集团不光实现了和外国奢侈品竞争，还成为了外国奢侈品品牌的老板。

可是，势如破竹的收购，带来的并非盈利的增长，而是大面积的亏损。钱是花出去了，可那些奢侈品品牌，并没有给如意赚到钱。于是，如意陷入了债务危机。供应商追债，屡屡将如意集团告上法庭。

在2010-2019年间，如意集团的并购步伐横跨日本、韩国、德国、法国、英国、瑞士、美国等多个国家，其中不乏超过100亿人民币的大手笔。收购这些大牌后，如意发现，这些牌子名气虽大，但经营业绩远非理想。相当于如意用真金白银买了些“名字”，而这些品牌，并没有造血能力。说不定，这些国际大牌，还嘲笑如意“人傻钱多”呢。

各行各业都有门道，奢侈品自然也是。尤其是疫情后这两年，其实国际的奢侈品品牌是涨价的，是赚钱的。这背后有着复杂的经济规律和消费心理。这都需要认真学习。

自疫情以来，确实出现了一股“并购潮”。这与整个世界经济走势贫富差距拉大有关。有的企业，迅速爆火，有的企业，迅速破产。所以，疫情情况下催生出一批新巨头，他们爆生出来的钱财，需要吞并其他企业消化。

客观上，并购确实能够减少行业恶性竞争，降低资源损耗。有利于企业扩大资源，扩大规模。但是，并购很简单，并购后如何做很关键。如果不保证现金流安全，就有可能被反噬。

并购最好选择的是产品服务相同，用户客群重叠的。这样才能迅速提升市场份额。如果企业的并购没有战略选择，就会像如意这样，貌似收购了一批奢侈品，但其实，每个国家的奢侈品品牌都有不同的历史和内涵。

蒲公英

如意就是没有弄懂自己每个子公司的内涵，导致运营子公司失败。

收购别的公司有风险，需要三思后行。并不是说手里有钱了，就可以任意的收购外国品牌，好像是一件很骄傲的事情。但很可能最后会害了自己。创新与变化是新经济行业的常态，每一年、每个季度甚至每一天，都需要作出调整。不论作为买方还是卖方，很多并购都是一个瞬间的决定。错过了，或许就错过了一个巨大的机会。如何识别这里面到底是机会还是危机，这是并购前，需要考虑的终局问题。

在特殊时期，企业更应该时刻注意运营现金流的安全，储备足够的资金以应对外部和内部风险。在现金为王的当下，可以考虑在并购后立即启动新一轮融资，争取新一轮的新老投资人支持。

山东如意的故事，让我们感慨的地方，在于它兴起于对技术的关注，衰败于没有节制的收购。这就像一个“暴发户”。起初，兢兢业业的工作，让自己赚得了第一桶金。可是，随着财富的积累，创业初期那种清醒与谨慎消失无踪。取而代之的，则是完全膨胀的大鳄姿态。在膨胀的信心下，做出一些自己财富无法支撑的事情。我们看到，身边很多“暴发户”朋友，走的都是这样一条路。

对于一家企业来说，有自己核心竞争力才是关键。每个企业都要搞懂，自己的“如意纺”在哪里，并且保证自己优势不被超越。人无完人，更何况一个企业。如果过于高估自己企业的能力，很容易做出揠苗助长的举动。表面上，企业烈火烹油，收购了一个又一个企业。实际上，却为未来，埋下了难以解决的隐患。有句老话说得好：欲将其灭亡，先让其疯狂。